読書　三品　和弘　『経営戦略を問い直す』　ちくま新書

三品　和弘　『経営戦略を問い直す』を読む。

「戦略の目的は長期利益の最大化にある。」
利益は商取引から発生します。その商取引は、売り手と買い手が揃って初めて成立しますが、どちらの側も自由意志の持ち主です。どちらかが一方的に得をするわけではありません。交換に応じることが自らを利すると当事者が判断するからこそ、市場取引が成立するのです。ということは、市場取引が行われる前と後を比べると、売り手も買い手も幸福度が増すはずと考えてよいでしょう。
経済学が経済成長を是とするのは、この理由によります。市場取引のボリュームが増えれば増えるほど、人々の幸福度が増すと考えられるのです。しかも、その陰で誰一人として犠牲になるわけではありません。

「いつでも誰でも戦略」
それなりの頭の良い人が、推論の途中で間違えることは滅多にありません。間違えるとしたら、推論の前提となる仮定の方です。
戦略に関しても、話がおかしくなる最大の原因は、暗黙の仮定にあると言ってよいでしょう。なかでも罪深いのは、「いつでも誰でも」の仮定です。

「戦略の使命」
変わりにくい長期利益、それを１０年単位でいかにシフトアップさせていくか、それが本当の戦略だと私は考えています。
本来は安定している水準をいかの上に向かって変異させるのか、または突然の転落をいかの防ぐのか、これぞ戦略を要する難業です。

「何が何でも成長戦略」
しかし、考えてみると、これは何とも奇妙な表現です。「成長戦略」と口にした瞬間、成長が「目的」であると認めることになってしまうからです。企業や事業の規模、すなわち売上高は、本当に自らの意思で伸ばしていくものなのでしょうか。
売上目標が先に立つと、逆説的ですが、顧客が見えなくなります。顔の見える顧客に購入を押し付けるのが理不尽であることぐらい誰にもわかるので、どうしても目標は顔の見えないマスの顧客に向かうことになるのですが、それは「どこかの誰かが買ってくれるだろう」と高を括るようなものです。そこから先は、無責任な数字が独り歩きを始めます。実績が目標に届かなければ、景気を始めとする外部要因にいくらでも理由を求めることができるので、コミットメント（何が何でも達成するという公約）などとはおよそ縁のない世界が現出するのです。
この図式は、新な事業に手を染める場合にも成立します。自らの成長を「目的」とする限り、相手のことは二の次にならざるを得ません。「機」があるのかないのかは、おかまいなし、ひたすら自らの都合のみを押し通す。

私の見たところでは、優れた企業は成長を「目的」としません。目を見張るような成長をとげていても、それはかくまで「結果」に過ぎないのです。「目的」は、実質のあるところにあり、それが大きな価値を生み出すから自然に顧客が集まってくる、その結果として成長が実現する、そんな因果になっています。

「戦略の主観性」
神戸大学の経済経営研究所の吉原秀樹先生は、戦略の本質を「『バカな』と『なるほど』」と表現されました。世の人々が「理」と思い込んでいつ通念や慣行に潜む嘘を見破ることこそ戦略の第一歩があるというわけです。
戦略の真髄は、見えないコンテクストの変化、すなわち「機」を読み取る心眼にあると言ってよいかと思います。主観に基づく特殊解、それが本当の戦略です。

１．「立地」
「立地」が悪ければ、他の努力がすべて水泡に帰する。
事業を構えるなら、需要があって、供給がすくない「立地」を選ぶ。（照準）

利益率の長期低落傾向が物語る「立地」の荒廃
企業の命運を分ける戦略に「立地替え」がある。

２．「構え」
立地に続いて思慮を要するのが、店の構えです。
立地に次ぐ準固定要素、それが構えの本質です。

「垂直統合」
アルフレッド・チャンドラー先生が、「組織は戦略に従う」という命題を打ち立てられたとき、戦略は三択問題と想定されました。
２１世紀初頭のコンテキストを踏まえて言えば、
①経営資源を既存事業のグローバル展開に振り向けるのか、
②新規事業の創造による多角化に振り向けるのか、
③既存事業をベースとした垂直統合に振り向けるのか
そんな選択です。どれにも手をつけるのは戦力の分散を招きます。だから選択になるのです。

「地域展開」
事業の地理的な展開、すなわち日本だけで事業を営むのか、海外に出るならどんな形で出ていくのかの選択です。

３．均整
最終的な有効性は、やはりボトルネックで決まります。
いくら優れた立地を選んでも、いくら秀でた構えを作っても、他にシビアなボトルネックが存在すればすべては台無しです。その意味では、戦略はラインバランス、すなわち均整にあると心得るべきでしょう。

「戦略は人に宿る」
戦略とは、「本質的に不確定」な未来に立ち向かうための方策です。
予想外の新しい展開にリアルタイムでどう対処するのか、それが結果として戦略になる。これが私の暫定的な結論です。
人の対処の仕方には秩序があるのもです。判断のベースは異なる人の間ではバラバラであっても、個人の中においては比較的安定しています。
そういう人に固有な判断のベースは、
①観（K）　　　（世界観：歴史観：人間観：事業観）
②経験（K）　（手口）
③度胸（D）　（胆力）
だと捉えています。
事業を取り囲む今という時代をどう読むのか、それさえ定まれば、なすべきことは自ずと決まります。仮定は人によりけりでも、推論のプロセスを間違える人は少ないからです。その意味では、戦略の本質は「為す」ではなく、「読む」にあります。経営者の持つ時代認識こそ、戦略の根源をなすのです。