梅田散歩
部屋の近くで新しくできたお店でお昼を食べる。
以前は、手作り婦人服のお店だったところに民芸風の店ができた。
店内は、囲炉裏を囲む席とカウンター、座敷席がある。全部で２０席程度のお店。
ランチは、日替わりと焼き魚、鶏のからあげの３種類。
日替わりを薦められたけれど、焼き魚定食を頼む。
さばの塩焼きに、ごはん、キャベツが具のお味噌汁、それに小さな２段の重箱に煮物が入っている。
さばの塩焼きは、皮がカリッと焼けていて、身は油っこくなく、さっぱりとしてとても食べやすい。
向かいの３人組のおばさんもお店の焼き魚は、家で作るのと違うと感心していた。
夜も魚料理はおいしいと思う。今度は一緒にいきましょう。
博報堂ブランドデザイン 『「応援したくなる企業」の時代 マーケティングが通じなくなった生活者とどうつきあうか』 を読む
はじめに－ブランディングという仕事を通じて見えてきたもの
私がリーダーを務めている「博報堂ブランドデザイン」は、ひとことでいえば、ブランド企画やコンサルテーションを主要業務とした専門チームである。
チームの業務内容を人に説明するときは、やや乱暴であるが、「ブランドとは、商品や企業、組織の”らしさ”である」といいかえるようにしている。つまり「さまざまな商品や企業、組織の”らしさ”をつくるために、なにをしたらいいのかと企画を考えたり、コンサルティングをしたりする」のが、仕事である。
第０章 ”買わない”のは本当に不景気のせいか
私はこの「つぎの時代の企業像」を読み解くカギは、「正、反、合」という、いわゆる弁証法的な思考法にあると考えている。
ある命題を「正」（＝テーゼ）として、それに矛盾する、あるいは否定する反対の命題を「反」（＝アンチテーゼ）、それらを本質的に統合した命題を「合」（＝ジンテーゼ）とする概念から櫛絵される。
わかりやすくいうと、ある意見（正）に対して反対の意見（反）がある場合、どちらか一方の意見を選ぶのではなく、２つの矛盾した意見をうまく解決して高めた第３の意見（合）に昇華していくという考え方だ。一般的な弁証法では、これを止揚（アウフヘーベン）と呼ぶ。
いま社会で潜在的に求められているのは持続的な幸福なのである。幸福という意味の英語としてよく用いられるのは、「happiness」と「well-being」の２種類の単語だが、これからの時代により求められるのは、「happiness」ではなく、「well-being」であろう。「よりよく生きる」「満足がつづく」という意味合いだ。本書ではあえて「幸福」といわず、「しあわせ」という言葉を使う。
これからは、どうしたら社会が「しあわせ」になるかを考え、独自のやり方で、それを提供しようとする高い”志”が企業に求められる時代になる。そして、そういう姿勢をもった企業こそが生活者の共感を獲得し、長く生き残っていくことになるのではないか。
生活者が自分たちの「しあわせ」を真摯に考えてくれるとして信頼し、支持したくなる企業、つまり、「応援する価値がある」と認められた企業が、社会に必要とされるのである。
第１章 「ターゲットにモノを売る」というまちがい －「ターゲット発想」から「コミュニティ発想」へ－
顧客は大切にすべき仲間であっても、けっして攻撃対象ではないはずだ。にもかかわらず、ビジネス界には暗黙のうちに「ターゲット」や「戦略」という軍事用語が氾濫している。こうした背景には、企業と生活者はある種の対立概念であり、生活者は攻略すべきものだという暗黙の不可思議前提が潜んでいる。
マルチステークホルダー発想のもとで、広範なパートナーシップをベースに知恵を結集させながら未来を描いていく必要がある。つまり、生活者ともコミュニティ、ステークホルダーともコミュニティ、である。そこで求められるのは「モノを売る」という発想から「仲間を広げていく」という発想への転換だ。
コミュニティ発想への転換と実現は、そう簡単なことではない。しかし、その第一歩として、まず「ターゲット」や「戦略」といった軍事用語の使用をやめることからはじめてみてはどうだろうか。ターゲットのかわりに「ファン」、セグメントの代わりに「コミュニティグループ」という言葉を使うだけでも、ビジネスに取り組み姿勢は変わるはずだ。
第２章 「差別化のポイントはどこ？」という不見識 －「シェアアプローチ」から「新市場創造アプローチ」へ－
既存のフレームのなかで競合企業から市場を奪う取り組みは「シェア拡大アプローチ」と呼ばれる。これに対して、既存の市場そのものを拡大し、結果的に売り上げを向上させる取り組みは、「パイ拡大アプローチ」と呼ばれている。長らく企業は、この「シェアか、パイか」という二元論的な選択肢のなかでしのぎを削り合いながら成長してきた。しかし、市場が縮小しただけでなく、今後の拡大が期待薄になったいま、もはやどちらかを選択することによって事態を好転させるのは難しい。これからの「合」の時代には、市場そのものや業界そのもののポジションをずらし、越境し、新しい海を見つける必要があるのだ。それが、「新市場創造アプローチ」である。
新市場の創造には、たしかにリスクを伴う、しかし、同質化しつつある既存市場にしがみつき続けるのも、また同じように大きなリスクがある。差異の小さな差別化競争を繰り広げているところに、他社から市場創造型アプローチによる新たな価値が持ち込まれると、生活者の関心は一気にそこに向かう。そうなると、差別化競争を繰り広げている企業は、のきなみ危機的な状態に陥ってしまいかねないのだ。
”ブルーオーシャン”を望むのなら、既存業界の通例にとらわれずに、むしろ全く異なる他業界を参照しながら、みずからの業界の慣習や前提を破り、新しいフレームを再構築する力が求められる。
アイデアとはまったく無から生まれるものではなく、既存の要素の新しい組み合わせ以外のなにものでもない、といわれる。優れたアイデアとは、ほかの人が気づかないような「すぐれた組み合わせの妙」だと考える。
企業はもっともっと模倣すべきなのだ。ただし、まったく異なる業界のことを。
第３章 「ニーズはなんだ？」と問うあやまち －「ベネフィット訴求型」から「スピリッツ共感型」へ－
いま注目されているのが、ニーズに応えることで支持を集めようとする従来的なアプローチではなく、生活者が企業やブランドの側にみずから歩み寄ってくるような関係の構築である。
そこで求められるのは、競合企業の動向に敏感に反応することでもなければ、生活者のニーズにだけ耳を傾けて改善をはかることでもない。進むべき方向性を表す企業の「ビジョン」を示すことが不可欠であり、その企業ならではの信念や理念に基づいた「絶対アプローチ」が必要だ。ここでいう「ビジョン」とは、企業が一丸となって取り組む理念や哲学のことである。「こうなりたい」という理想像だ。
モノをつくる企業はもちろんのこと、サービスを提供する企業もまた、こうしたビジョンがあるからこそ、競合企業に惑わされることなく、独自の絶対価値を打ち出すことができる。
企業が明確な将来像を思い描きながら、ビジネスを進めていこうとする考え方を「ビジョン型」とするなら、強い理念や思い、信条をもって共感を集め、ファンを獲得していく企業や商品の考え方は「スピリッツ共感型」と定義できる。「ビジョン」が明確な将来像があるのに対して、「スピリッツ」には、それに信念や哲学、信条などの”思い”が加わっている。
第４章 「勘でものいうな」がもたらす損失 －「論理、言語重視」から「文脈、非言語重視」へ－
数字は「測定できるもの」しか表せない
日本のビジネスの現場で数字を偏重する傾向が強いのは、高度経済成長期に、市場の変動や自社の成長を共有するために、数字によってわかりやすく単純化する必然性があったからだといわれている。
だが、問題はそこからそぎ落されてしまうものにある。数字には、測定できるものしか表現されない。そのため、扱いやすくなるものの、視点が一面的になってしまいがちなのである。さらには、わかりやすくする目的でもちいられる数字は、市場の状況がシンプルであるときは機能するが、市場が複雑になってくると効果が薄れてしまいやすい。
ビジネスにおいて言語は絶対だと思われがちだが、言語化されたものがすべてではないし、言語化されたものを理解すれば、それだけで適切に理解できるとも限らないのである。
グループインタビューや調査データから、うまく生活者の要望をくみ取れない理由のひとつもここにある。直接ニーズを問いかけたところで、生活者は自分が感じていることのごく一部しか言語化できないし、それをデータとしてさらに単純化すれば、実像から大きくかけ離れてしまう可能性はさらに高まる。非言語領域にあるものをくみ取るのは容易ではない。だからこそ、モノをつくったり、サービスを考案したりするときには、数字や言語を超えたところにある勘に注目してみる必要があるのだ。
２０世紀に活躍した哲学者のマイケル・ポランニー氏は、「私たちは言葉にできるより多くのことを知っている。」と指摘し、経験に基づく身体的な感覚や、言葉には表せないが確かに存在する知識を「暗黙知」として提唱している。
第５章 「どんなアウトプットが得られるんだ？」と問う不利益 －「ソリッドプロセス」から「フレキシブルプロセス」へ－
これまでのビジネスプロジェクトの多くは、「事前に下調べをして綿密な計画を立てておく」ようなアプローチで進められてきた。
立ち上げの段階では市場の状況について綿密な調査が行われ、可能なかぎり精緻にゴールイメージが描き出される。そして、それを最短かつ低コストで成し遂げるために必要なワークプロセスを設定し、いざ実行するとなれば、とにかく効率的に進めていくというやり方がなされてきたのである。
こうした物事の進め方を「固い」「確実」という意味で「ソリッドプロセス」と呼んでおく。
しかし、つくるべきものがはっきりしている際のプロジェクトプロセスと、モノやサービスを考えながら、これから生み出していこうとする際のプロジェクトプロセスは必ずしも一致しない。ソリッドプロセスアプローチで成果を上げることができるのは、達成すべき目標がはっきりしているときだ。
いま私たちが直面しているような、生活者が「なにが欲しいのか」を自覚でいてはいない状況では、同じアプローチは通用しない。求められているものが「わからない」以上、そもそも実現すべきゴールを設定することができないからだ。
また、イノベーティブなアイデアは、論理を着実に積み上げれば生まれるという性質のものではない。発想に飛躍を生み出すためには、どうしてもある種の偶発的な要因を取り込む必要がある。
つまり、いまプロセスに求められているのは、「なりゆきに身をまかせる」ビジネスの進め方なのである。
事前にプロセスを厳格に定めておく「ソリッドプロセス」の対極として、「なりゆきに身をまかせる」物事の進め方を、「フレキシブルプロセス」とよんでしる。最終的なアウトプット像や、それが生み出されるプロセスに対する考え方をできるだけ柔軟に保ちつつ、真に生活者に必要とされるもの、効果を生み出せるものをつくっていこう、そこに近づけていこうとするアプローチの仕方だ。
平たくいえば、”とろあえず”プロジェクトをスタートさせてみて、あとは市場の反応などを参考にしながら、より高い効果を生み出せるように工夫を重ねていくのである。
不完全でも目に見えるかたちを提示して考えていくという「プロトタイプ発想を重視する。」
企業が新たにモノやサービスを開発する際には、作るべきものがあらかじめ明確になっているときに効力を発揮する「ソリッドプロセス」を、必ずしも用いなければならないわけではない。むしろ、より柔軟なフレキシブルプロセスを踏むことで、行きつ戻りつしながら、結果的に事前に想像もしなかったような新しいアイデアが生み出されることを目指した方がいい。
そして、柔軟な開発プロセスを踏める企業は、サービス自体も柔軟なかたちで提供することができる可能性がある。完成度を高めた商品を満を持して登場させ、生活者が飽きたら、また別の商品を出していくという従来のモデルチェンジ発想ではなく、ある程度かたちができた時点でまず世の中に出してみて、生活者の意見を取り入れながら、積極的に改善や工夫、アップデートをおこなっていく、その方が本当の意味で生活者の「しあわせ」につながるサービスが提供できるはずだ。
決められた時間のなかで、効率的に、無駄なく、リスクなく、という発想ではなく、効果を最大化するために時間をもっと柔軟に使い、生活者とともにモノを改良していく。そんなフレキシブルプロセスこそが、「合」の時代には求められているのである。
第６章 「下から意見が出ない」という勘違い －「管理型組織」から「共創型組織」へ－
いまのこの経済状況にもっともうまく対応できるのは、伝統的なトップダウン型でもなく、かといってボトムアップ型でもない「合」の位置にあるハイブリッド型の組織なのである。
この第３の組織形態として、注目されているのが、「共創型組織」だ。
事業やプロジェクト、あるいは日常の業務に対して、メンバーがフラットに関わる体制が特徴的で、意見のまとめ役としてのリーダーがいることはあるが、基本的に上下関係はない。各スタッフが必要に応じて臨機応変につながることから、いわゆるピラミッド型の人事構造と比較して、「アメーバ型」「ネットワーク型」と呼ばれることもある。
最大の効果は、メンバー一人ひとりの多様な知恵と経験が共有され、掛け合わされて、ダイナミックな成果を生み出せることだろう。人数をかけたことによる単なる足し算ではなく、どちらかといえば掛け算のように成果が飛躍的に増大していく。個人の能力の総和を上回る力を発揮できるのである。
第７章 「仕事にプライベートをもち込むな」という非常識 －「公私分離」から「公私混同」へ－
趣味をそのまま仕事にするのは、簡単なことではない。
この視点から、私たちのチームで導入しているのが、「６・２・２ルール」である。「６・２・２」は、６割、２割、２割の意味で、メンバーが取り組む仕事の配分を示している。それぞれの内容はというと、全体の６割は、チーム本来の業務にあてる、次の２割は、自分が興味をもっているテーマをビジネス化する取り組みにあてる。そして、最後の２割は、データベース作成やチーム内イベントの幹事といった、チーム維持のために費やす。
このうち、メンバーの「私」の部分の取り組みに寄与するのは、真ん中の「２」だ。自分が興味をもっていることを探究し、そのビジネス化をはかるのである。
２割という割合は、数字だけを見ると少ないとの印象を受けるかも知れないが、実際には、このなかでビジネス化に取り組み、プロジェクトとして成立したものは、つぎの瞬間から、チーム本来の業務である６割に組み込まれる。これを繰り返していけば、自分の趣味をベースに取り組む業務の率が増していく。
こうしてオフィシャルに”公私混同”の目安を提示すると、メンバーも思い切って「私」の部分を交えやすくなる。その結果、イノベーティブなアイデアが生まれやすくなり、ビジネスが外に向かって発展する「遠心力」が高まる。
ただし、「遠心力」だけでは、どうしてもチームとしてのまとまりを欠いてしまう。逆の方向の力、つまり内側に向かって働く「求心力」も必要だ。そこで最後の２割では、あえてチームのために時間や労力を割くよう求めているのだ。
ここまでビジネスにおける「公私混同」の重要性について説明してきたが、「公」はともかくとして、交える「私」は、時代と共に変化している。
最大の違いは、多様性にある。高度成長期は、みなが同じ方向を向く「住人一色」の時代だった。それが時代が進むにつれて、個々人の多様性を重視する「十人十色」となり、これからは「一人十色」といってもいいほどに、それぞれの個人のなかに多様な個人が同居している時代になるのだ。
個人が持つ多様性については、その多様さゆえにマーケティングアプローチの難しさが指摘されている。しかし、「私」を交えることができれば、多彩さのプラスの面を、ビジネスの中に無理なくインテグレートできる可能性がある。そして、それは企業という閉ざされた枠を脱し、広く生活者の感覚を取り入れることでもある。
すなわち、ビジネス的価値観と生活者的価値観の一致をはかることができるようになるのだ。「公私混同」には、そういう意味合いも含まれている。
第８章 「応援したくなる企業」の時代
前提やフレームから自由になることの重要性は、いま組織開発の世界でも注目されている「U理論」でも強調されている。
具体的には、つぎの７つのプロセスからなる。
１．ダウンローディング（過去情報の収集をやめる）
２．シーイング（現場で見る、見つめる）
３．センシング（五感で感じる）
４．プレゼンシング（深く潜り、外と内の世界が一体化する）
５．クリスタライジング（結晶化、インスピレーションが導かれる）
６．プロトタイピング（原型をつくる、とりあえずつくってみる）
７．パフォーミング（大きく展開する）
「新三方よし」
「自分よし、周囲よし、将来よし」が、今後、企業が心得るべき「新三方よし」である。
生活者にしてみれば、この「新三方よし」が実践できている企業は、自分にとってもありがたいパートナーであり、社会にとっても必要な存在である。そうなれば、単純に支持するだけでなく、ぜひその企業には発展を遂げてほしいと望むようになる。だからこそ「応援したい」と思い始めるのである。
本田 哲也 池田 紀行 『ソーシャルインフルエンス 戦略PRｘソーシャルメディアの設計図』を読む。
第２章 ソーシャルメディアマーケティングのこれから
ソーシャルメディアのユーザを「コンテンツ」や「メディア」として捉えるのではなく、自社やブランドの「消費者」「顧客」として捉えなおし、エンゲージメントを促進させよう、という流れに潮目が変わった。マーケティングの原点に回帰したのだ。
消費者との中長期的な関係性づくりにおいては、「エンゲージメント」の概念が重要になる。自分に興味を持ってくれない相手に対して、いくら一方的に情報を送っても、他人ゴトとしてスルーされてしまう。自分に無関心の相手に興味を持ってもらうためには、「自分が」ではなく、「相手に」関与してもらう必要がある。エンゲージメントは、「関わり合い」と表現することができる。企業と消費者が相互に関わり合うことによって関係性を深め、興味を持ってもらったり、好きになってもらうのだ。
一言でエンゲージメントといっても、ファンとの関わり合いと低関与層との関わり合いは全く異なる。その時に参考になるのが、ラダー・オブ。エンゲージメント（エンゲージメントのはしご）という考え方だ。
ラダー（はしご）の下には、商品への低関与層でも関わり合うことができるプログラムを用意する。
次に、少しだけ興味を持ってくれている消費者には、ソーシャルメディアの公式アカウントをフォローしてもらい、「いいね！」やコメントなどをつけてもらうことで、徐々に双方向コミュニケーションを開始する。
さらに関係性が深まると、ことちらが投稿した情報を友人・知人にシェア／RT（リツイート）をしてくれたり、ユーザ自らがツイッター、フェイスブック、ブログなどへ商品情報を投稿してくれるようになる。そしてキャンペーンへの応募、メルマガへの登録、イベントなどへの参加と、よりユーザとブランドの距離感を縮めていく。
最終ゴールは、商品の連続購入（ロイヤルカスタマー）よりもさらに進んで、友人や知人への推奨者（エバンジェリスト）になってもらうことだ。この段階まで行くと、消費者とブランドの間には強い感情的・情緒的関係性が築けている。エバンジェリストは、ブランドの好意的な情報を積極的に共有してくれる心強いマーケティングパートナーになってくれる。
低関与層、公式アカウントのファンやフォロワー、メルマガやイベントなどへの参加者、ロイヤルカスタマー、エバンジェリストなど、ターゲットごとにエンゲージメントプログラムを準備し、それぞれのレイヤーに属するユーザに一段一段はしごを上っていてもらう設計を施すことが大切なのである。
第３章 「戦略PR」の登場（本田 哲也）
モノが売れるまでに立ちふさがる「２つのハードル」
企業から消費者に商品の良さを伝えたいと思っても、その情報伝達を「２つのハードル」がジャマしている。１つは、「量のハードル」、もう一つは、「質のハードル」だ。
「量のハードル」とは、インターネットの出現と発達にともなって生まれた情報の洪水状態のこと。
日本企業は、自社製品をアピールするために、実に細かいスペックの違いを広告メッセージに打ち出してきた、だがその結果、日本の消費者はいい具合に目が肥え、市場が成熟してしまった。そうして生まれたのが「質のハードル」だ。
消費者は、商品に関する細かな情報に接してきたことで、モノを買う前に情報収集したり比較検討したり、他の人の感想を確かめる、といった行動をより多くはさむようになった。
商品を売るために必要な「空気」
多くのヒット商品が生まれるのは、今という時代に合わせた「売り方」「伝え方」がある。これは商品の良し悪しや宣伝コストとは別次元の話。それが「戦略PR」というノウハウだ。
そもその今の世の中でモノが売れるか、売れないかは、その商品が売れるための「空気」（「場の雰囲気」「ムード」堅苦しい言い方をすれば「人々が暗黙のうちに共有する情報の集合体」）ができているかどうかにかかっている。
消費者は「空気」を共有することで、新しい「トレンド」「価値観」「問題」の存在に気付く。そこで、その空気に呼応するようにして「トレンドに中心にある商品」「価値観のシンボルとしての商品」「問題の解決策としての商品」を提示できれば、そのモノが売れるチャンスは大きく広がるからだ。消費者にとってその商品は「みんながほしかったモノ」だから、受け入れやすいのだ。このような「空気」は、自然と生まれることもあるし、作り出すこともできる。この「商品が売れるために作り出したい空気」を僕は、「カジュアル世論」と呼んでいる。
空気を生み出す戦略PRのノウハウ
戦略PRでは、多様なメディアを組み合わせ、いかにさまざまな情報発信を行うかもプランニングする。いかに広く消費者の関心を集めるか、の作戦もたてるのだ。
このような戦略PRの２つの視点は、次のようにまとめることができる。
１．戦略PRでは、戦略的なテーマ設定を行う
２．戦略PRでは、戦略的なチャネル設計を行う
「テーマ設定」のコツ
「商品の便益を消費者の関心に関連づけてPR内容を策定する」といったことになる。
「チャネル設計」のコツ
テーマ設定後の情報発信では、３つの視点からメディアを利用する必要がある。
１．「おおやけ」感を生み出すために 「マスコミ」の活用
２．「ばったり」感を生み出すために 「クチコミ」の活用
３．「おすみつき」感を出すために 「インフルエンサー」の活用
「おおやけ」とは、「公（おおやけ）のこと」。組織や世間一般に関わっていることだ。つまり、モノゴトに対してある種のカジュアル世論が生まれるには、世間で広く共有されていることが必要ということ。（公共性）
マスコミに取り上げてもらうことで、「この話題は、日本中でたくさんの人に知られている」と消費者に思ってもらい、設定したテーマに「おおやけ感（公共性）」を付与する効果は絶大だ。
「ばったり」とは、偶然出会う様子のこと、カジュアル世論の形成には、消費者が情報に接する際にある種の「偶然性」を持たせる必要もある。
この「ばったり」感を演出するには、クチコミの活用が欠かせない。
最近は、ソーシャルメディアで情報共有が浸透し、消費者がネット上で情報発信や情報シェアを行うことは、すっかり日常になった。これによってクチコミは、「ある程度」意図的に仕掛けられるものとなった。「クチコミを起こす人」を見つけられるようになったからだ。彼らにアプローチできれば、好意的なクチコミをネット上に広げて、「ばったり感」の下地にすることも不可能ではない。
「おすみつき」とは、「お墨つき」のことで、「影響力のある第三者」が関与、推奨することで、「あの人が薦めるんだから問題ない！」と感じさせることが必要（信頼性）。
インフルエンサーとは、何らかの専門領域を持っていて、その領域で一定以上の知名度、影響力を持っている人のこと。
インフルエンサーを戦略PRに巻き込むには、とにかく誠心誠意「人間関係づくり」を丁寧に行うこと。そうして、インフルエンサーの協力を取り付けることに成功したら、調査の監修、コンテンツや商品企画などの監修、セミナーでの講演、イベントへの出演、アレンジしたマスコミ取材への対応、といった活動をお願いすることが可能になる。
しかし、カジュアル世論の形成がうまくいったとしても、それだけではモノは売れない。
カジュアル世論と広告の連動
「戦略PRはカジュアル世論をつくってニーズを掘り起こす。広告はその解決策を提示する」という連動が一番うまくいくのではないかと思う。
カジュアル世論を形成することで、消費者に「気づき」を与え、「買う理由」を生み出す。そんな「買う理由ができた状態」の消費者に、「あなたが探している商品はこれではないですか？」と広告する、というわけだ。
第４章 「ソーシャルインフルエンス」を生み出す（池田 紀行）
ソーシャルインフルエンスの設計において最も重要であり、すべての考え方の土台になる「自分ゴト化ｘ仲間ゴト化ｘ世の中ゴト化のデザイン」の方法について整理する。
自分ゴト化のデザイン
自分ゴト化されていない情報は仲間ゴトも世の中ゴト化も進まない。
「この情報は自分に必要な（価値ある）情報だ」と感じてもらうことが最も重要な作業になる。
情報があふれかえり、ほとんどのことが無関心、他人ゴトの中で生活している消費者を「自分ゴト化」させるためには、興味のない対象物に「新たな意味づけ」をしてあげなければならない。それがコンテキストプランニングという考え方だ。
仲間ゴト化のデザイン
仲間ゴトを促進させるために最も重要なのは、共有されやすいコンテキストづくり、つまりトーカブル（Talk-able:話したくなる要素）、バザブル（Buzz-able:話題になる要素）なネタになっているかどうかである。人は感情が動いたときにそれを他の誰かに伝えたくなる。誰かに伝えることで感情的なバランスを保とうとするのだ。
僕はそれを「琴線スイッチ」と呼んでいる。面白い、（良い意味で）バカバカしい、インパクトがある（驚きがある、新たな発見がある）、考えさせられる、感動する－。人間には、感情が動くいくつかのスイッチがある。このスイッチを押さない限り。自分ゴト化はされても、仲間ゴト化は発生しない。「誰かと共有したい」という動機が生まれないからである。
話題の共有・拡散は、足し算ではなく掛け算だ。「自分ゴト化」と「仲間ゴト化」のどちらかがゼロになれば、合計はゼロになる。
もうひとつ大切なことは、自分ゴト化され、誰かにそれを伝えたいと思ったときに、共有されやすいコンテンツやフォーマット（シェアブル：shar-ableな仕様）になっているかどうかである。
仲間ゴト化は、偶然の産物ではなく、マーケターによる緻密な「企て」なのである。
世の中ゴト化のデザイン
ツイッターやフェイスブックなどのソーシャルメディアが持つ本来の強みには３つかる。
・拡散性 Spreadable
・共有性 Sharable
・常時性 Always On
情報が次から次へとまるでウィルスのように伝播していく動的な拡散性、共感したり価値ある情報を友人や知人とすぐさまシェアすることができる共有性、そして、いつも隣で一緒にいることができる常時性である。
会話されるニュースをつくる
ソーシャルインフルエンスを最大化させるため重要なのは、「ソーシャルメディアで話題になるネタをつくり、それをニュース（記事）として露出させること」である。
キャンペーンセントリックからオールウェイズオンへ
いままでのキャンペーンセントリック型（短期的なキャンペーンによるアプローチ）を反省し、オールウェイズオン（いつもユーザに寄り添って中長期的なブランドコミュニケーションを図ることでエンゲージメントを高めてくいく）という考え方だ。
新商品のローンチや商品リニューアル、その他シーズナリーキャンペーンごとに知恵を絞って大量の広告予算を投下してきたが、それら施策が「投資」として蓄積されたいない。キャンペーンをおこなえば、企画内容や広告予算に応じてそれなりのバズを発生させることはできるものの、それが次につながらない。１回のキャンペーンでリーチしたユーザーと、そのときだけの関係でなく、それをスタートラインにして関係性を育んでいきたい。次にキャンペーンを打つ場合、前回のキャンペーンで接点のあったユーザーにもう一度告知したり、参加してもらいたい。企業はいま、過去のキャンペーンセントリックな時代に分かれを告げ、ユーザーとの「継続性」のある関係性づくりへシフトしたいと考えているのだ。
短期的なキャンペーンによるバズの最大化を、オールウェイズオンの施策によってつなげることで、「投資」としての効果を蓄積できるようになる。
広告だけで興味を喚起することは難しい
『ブランドは広告ではつくれない PR ｖｓ 広告』の中で、
「PR first,Advertising Second.（最初にPR、その後に広告）」
という一節がある。「いきなり広告を打つのではなく、まずPRによって世の中ゴトをつくってから広告を打った方が効果が高いですよ」ということがまとめられている。
瞬間的な話題（ファッド）を長期化（ブーム化）する
話題の寿命（ライフサイクル）について解説する。
話題には、数日で一気に盛り上がって消滅するFad（ファッド）、数か月程度続くBoom（ブーム）、１年程度継続するTrend（トレンド）の３つがある。
また、話題のライフサイクルは話題化のスピードとほぼ同じくらいの時間尾をかけて消滅していく。だから、一気に話題になったものは、その分、寿命も短い。
ファッドをブームやトレンドに押し上げていくためには、「おおやけ」「ばったり」「おすみつき」のポジティブサイクルをまわさなければならない。そのためには、ソーシャルメディアでの仲間ゴト化だけでは不十分だ。いかにマスメディアによる刺激を与え続けることができるか。
話題のエクステンション（拡張）ｘマスメディアでの継続的露出の掛け算がソーシャルインフルエンスを長寿化させる肝になる。
御岳さん に再訪。
冷たぬき（５００円）を頼む。
付け合せは、大根と鶏肉の炊き合わせ。
淡路の松岡医院に検査結果を確認しに行く。
肝機能の異常値は、大幅に低下。ALT（GPT）の値
１０５（5/12）->８７（5/19）->５１（6/30）
東梅田の OSビル地下２階
玉の光酒蔵 でお昼ご飯。
豚汁定食（７００円）
さばの塩焼きに冷奴、生たまご、豚汁に玄米ごはん、お漬物の定食。
いつもの味で安心。
ホワイティー梅田の定食屋 「膳や」 で晩ごはん。
かつおのたたき定食（７８０円）を頼む。
かつお５切れと冷奴、豚汁にごはんと漬物。
ひとりの晩ごはんのお客さんばかり。
テーブル席の食べ終わったお膳がまったく引かれていないので、カウンター席に案内される。
かつおのたたき。
鹿児島 枕崎直送の かつお らしい。
でも味はふつう。
土佐の司のほうが歯ごたえがあって、食べ応えがある。
京井 良彦 著 『つなげる広告 共感、ソーシャル、ゲームで築く顧客との新しい関係』 を読む。
ソーシャルメディア時代へ対応を進める企業
米調査機関のフォレスター・リサーチによれば、企業のソーシャルメディア対応の成熟度は、業種、地域、顧客層の違いに関わらず、共通の変化を遂げていく。
（５） ラガード（遅延者）：休眠段階
これらの会社は非常に保守的で規制が多い。または興味がない。
（４） レイト・マジョリティー（後期多数採用者）：テスト段階
ソーシャルメディアを導入したが組織のポケットの中で開始したに過ぎず、混沌が分散している段階。
（３）アーリー・マジョリティー（前期多数採用者）：調整段階
マネジメントがソーシャルメディアから得られるメリットとリスクを認識し、リソースを割いて管理を始めた状態。分散した混沌から中央集権的なアプローチになり、組織全体で一貫性を持つようになる。
（２）アーリー・アダプター（初期採用者）：拡大、最適化段階
スターバックスや、コカ・コーラ、家電量販店ベストバイのように、リーダーがソーシャル化した各組織を連携させ、マーケティングにおけるソーシャルメディア活動の最適化と統合化を行っている。
（１）イノベーター（革新者）：社員への権限移譲段階
オンラインシューズ販売のザッポスなどごくわずかな企業だが、全関係社員がトレーニングを積み、ソーシャルメディアを活用するのに権限委譲がされている。
このように企業がソーシャルメディア時代に対応しようという動きは、「ソーシャルシフト」と言われ、この流れは加速することはあっても元に戻ることはありません。なぜならソーシャルメディアは一過性の流行ではなく、インフラとして普及していくものだからです。
ソーシャルメディアの浸透は、情報の流れと人間のマインドに大きな変化をもたらします。情報は人を介して伝播するようになり、生活者はこれまでと違った価値観に基づいて行動するようになります。そのため企業と生活者のコミュニケーションスタイルは、大きな転換点を迎えているのです。
広告は「対話」へ。「伝える」ために「つなげる」
ソーシャルメディア上では、価値ある情報ほど関係が構築された人につながりを介して伝わるようになります。情報がつながりの上で伝わるのであれば、企業は生活者とのつながりを持たなければなりません。つながり上のコミュニケーションは、従来型の「一方的に伝える」ことから、「対話の成立」という、より本質的なものになる。
よって、ソーシャルメディア時代の広告には、企業と生活者の本来のコミュニケーションを実現するため、両者を「つなげる」という役割が求められる。
ソーシャルメディア時代のコミュニケーションでは、従来と違うメカニズムが働きます。つながった生活者は他の生活者ともつながっていることを理解する必要しなければなりません。つながりの上を情報がどのように伝播していくかを理解する必要もあります。そして何よりも重要なことは、生活者のマインドの変化と長期にわたってつながり続けることの重要性を理解することです。
「つなげる広告」には、３つの「つなげる」の意味を込めています。
（１）企業と生活者、生活者と生活者をつなげる「関係の構築」の意
（２）その上をバトンリレーのようにつなげて広がる「自走するコンテンツ」の意
（３）単発で終わらない、次につなげる「持続性、継続性を保つ仕掛け」の意
ソーシャルメディア時代では、企業と生活者がつながり、両者が一緒になってブランドの未来を共創していくべきです。広告は３つのつなげる力によって、そんな企業と生活者が対話を続けていく環境を支えていくべきだと思うのです。
友人の声こそ情報フィルター
ソーシャルメディア時代には、いろんなソーシャルツールと人力のコラボレーションで、情報を選別するようになります。逆にここのふるいで落とされた情報は、その時点で価値を失ってしまいます。友人に推薦された情報は、フィルターをくぐりぬけてきたというだけで一定の価値が保証されるので、さらにその友人に薦められる可能性が高まります。
このようにして、価値のある情報だけが、人と人とのつながりを介して流れるようになるわけです。
企業から発信する情報は、超がつくほどの情報過多の中で、共感という友人の推薦を獲得してフィルターをくぐりぬけていかなければなりません。しかし、一度、受け手の共感を獲得すると、「いいね！」やシェアやリツイートという行動を促し、友人にその受け手の推薦とともに自動的に届けられます。新たな友人にとっても、友人からの推薦付きの情報ということで、新たな共感を生みやすいものになっています。
こうして人の共感をまとった情報は、まるで自らの力でつながりの上を走っていくかのように加速度的にどんどんと拡散していくのです。
共感情報の自走パワーは凄まじく、個人が発信する情報が共感の力で拡散し、そういった仕組みを理解していない大企業を揺るがすということも起きている。
広告はプロセス・マネジメントは大事に
ソーシャルメディア上で流通する情報は、完全に生活者によるオーガニックなもので、企業側がコントロールはできません。コントロールが難しいのではなく、コントロールは不可能なのです。これを無理にコントロールしようとすることが原因で炎上などが起きる場合がある。
ブランドは人間になり、物語が求められる
ブランドは、「ベストショット」だけでなく、いい面もよくない面も全てが見られるようになってしまいます。要するに、ブランドも人と同じように長所もあれば短所もある、キャラクターとでも言うような愛すべき「人格」ができるということです。企業活動やコミュニケーションの全てがさらされることによって、そのブランドには人間のような性格付けがされていくわけです。逆に言えば、日ごろの活動や、コミュニケーションが積み上げられて形成される人格こそが、ブランドそのものになるということでもある。
こうなると、「何を言っているのか？」という情報発信の内容もさることながら、「誰が（つまり、どんなブランドが）言っているのか？」ということがより重要になってきます。
企業のフェイスブックページがタイムラインに移行したことで、ブランドはより人間的な人格が表れるものになりつつあります。タイムラインを通じてブランドのヒストリーを見ることにより、人間に一生があるように、ブランドにも一生があることが感じられるようになるのです。
企業やブランドの広告が生活者との信頼を築いていくためのコミュニケーションは、常にこのようなブランドヒストリーの延長上になければならない。
ソーシャルメディア時代には、企業やブランドが日ごろどういう活動をしているかの積み重ねがコミュニケーションの前提になるため、脈絡もなくセールスメッセージを発信したり、表面的なイメージだけを取り繕ったりしてもあまり意味がなくなります。
こうなると広告は、人格を持つ企業やブランドの人生の一部に接してもらうという意味が強くなります。企業やブランドの人生という物語に接してもらい、共感してもらい、つながっている友人や知人とどんどん共有してもらうということです。
ブランドは人間になり、広告は生活者をその人生の物語に案内するという役割を持つようになるわけです。
急に奈良の高の原へ行くことに。
作業が片付いたので、駅に向かう。
駅前に大きなAEONある。
今まで入ったことがなかったので、昼ごはんをここで食べることにした。
２階にレストラン街がある。
サンマルク系列の回転すしの「函館市場」を発見。
ランチメニューも１０％OFF。
満席で、名前を書いて待つ。
絶品寿司ランチセット A（９８０円）を頼む。
まぐろ中とろ、たこ、煮あなご、サーモン、厚焼き玉子、とびこ、甘えび、いわし、ネギとろ巻、まぐろ赤身と赤だし
たこ と 煮あなご が、柔らかくて、食べやすい。
JRで大東駅に到着。
天井川の寝屋川が町を横切る。
お食事の看板に気付いて、入ってみる。
川沿いの道を奥にいくと
「酒彩 由楽梨（ゆらり）」というお店があった。
サービスランチ（６８０円）を頼む。
「さば煮つけ」に玉子焼き１切れと小皿１品、ごはん、味噌汁のセット。
小皿の品は大皿に盛ってある５種類から選ぶ。ゴーヤのあえ物。
おいしくいただきました。
大東に来る際には利用したいお店です。
ほかにもいろいろ定食があった。
キスの天ぷら定食もおいしそうだった。
サービスランチは、１０食ほどしかなく、すぐに売り切れになった。
先日 ブログに載せた 冷たぬき を食べに御岳さん に再訪。
お客さんは、まだ誰もいない。
２人とも冷たぬきのセットを頼む。
かやくご飯が売り切れで、玉子とじ丼に変えてくれた。喜びすぎ。
付け合せの小皿も毎回違うようだ。
おいしいけれど、おなか一杯、食べ過ぎ。
次回は、そばだけにしよう。